É comum encontrar organizações brasileiras enfrentando problemas cada vez mais complexos utilizando modelos de liderança concebidos para um contexto muito mais previsível.
Quando os resultados deixam de aparecer, normalmente processos são revisados, ferramentas substituídas ou indicadores redefinidos, porém pouco se discute como a própria liderança influencia a forma como as pessoas pensam, aprendem, colaboram e tomam decisões. Talvez por isso, uma mesma estratégia produza níveis de desempenho tão diferentes em organizações aparentemente semelhantes.
Liderança costuma ser tratada como uma competência, essencialmente, individual.
Minha hipótese é que sua expressão depende também da arquitetura organizacional. Organizações podem ampliar, restringir ou até ofuscar o potencial de liderança das pessoas por meio da forma como estruturam relações, decisões, incentivos e aprendizagem impactando, diretamente, a sustentabilidade dos negócios.
Foi justamente buscando compreender essa relação entre liderança e desempenho que minha trajetória profissional tomou novos rumos. Durante anos atuei em empresas multinacionais orientadas por metas, indicadores e alta performance. O desempenho do negócio era importante, mas uma pergunta permanecia: por que equipes com recursos semelhantes produziam desempenhos tão diferentes?
Aos poucos comecei a perceber um padrão que se repetia em distintas organizações. Compreendi que a resposta não estava apenas na estratégia ou na capacidade de execução; estava na qualidade das relações construídas pela liderança. Ambientes em que existe confiança, respeito e segurança psicológica para questionar aprendem mais rapidamente, cooperam melhor e respondem com maior consistência aos desafios do negócio.
Foi durante o Mestrado na Universidade de Oxford que meu olhar sobre esse tema se ampliou. Mais do que adquirir novos conhecimentos, desenvolvi novas formas de interpretar a realidade organizacional. Ao mesmo tempo, essa experiência reforçou minha consciência sobre a singularidade das trajetórias – as pessoas iniciam suas jornadas em condições muito distintas, influenciando seu desenvolvimento, desempenho e acesso às oportunidades dentro das organizações.
Essa perspectiva também aprofundou meu entendimento sobre o quanto os vieses cognitivos continuam influenciando as decisões das lideranças brasileiras. Apesar das diferenças entre empresas e setores, alguns padrões aparecem com frequência: estruturas excessivamente hierarquizadas, baixa abertura ao contraditório, dificuldade para lidar com mudanças e pouca valorização da diversidade de perspectivas como recurso estratégico.
O efeito costuma ser silencioso, mas profundo.
Organizações tendem a aprender mais devagar, inovam menos e desperdiçam parte importante da inteligência coletiva disponível. Quando esses padrões passam a ser reconhecidos, pequenas mudanças podem produzir efeitos relevantes. Ajustes na forma de ouvir, comunicar, distribuir decisões e reconhecer as pessoas fortalecem a confiança, melhoram a colaboração e ampliam a performance organizacional.
Foi essa lógica que orientou uma das experiências mais marcantes da minha carreira: transformar uma organização que havia perdido completamente a confiança interna, evidenciada pelos resultados de sua pesquisa de clima, mas cuja origem estava em desafios estruturais muito mais profundos, construídos ao longo do tempo pela forma como as relações, a liderança e os processos decisórios se organizavam, em uma das três empresas mais bem avaliadas da região.
Ao alterar a forma como decisões, relações e liderança se organizavam, a confiança deixou de ser consequência do perfil das pessoas e passou a emergir do próprio sistema organizacional. Mais do que melhorar indicadores, esse processo fortaleceu a colaboração entre áreas, impulsionou a experiência do cliente, ampliou o desenvolvimento de novos projetos e contribuiu para desempenho econômico mais sustentáveis.
Ao longo da minha trajetória comecei a perceber que organizações não produziam performances diferentes apenas porque tinham estratégias diferentes. Elas produziam formas diferentes de pensar, aprender e decidir.
Nas últimas décadas, as organizações passaram a operar em condições permanentes de adaptação. Nesse contexto, liderar exige menos respostas prontas e mais capacidade de interpretar sistemas complexos, integrar perspectivas distintas e criar ambientes onde pessoas consigam aprender continuamente.
E é aí que mora um dos maiores desafios das lideranças brasileiras: não apenas desenvolver novas competências individuais, mas revisar os modelos mentais que sustentam suas decisões e que, frequentemente, se materializam em uma arquitetura organizacional fragmentada, na qual estratégia, cultura, comportamento e estrutura são tratados como dimensões independentes, quando, na realidade, constituem um mesmo sistema.
Meu trabalho consiste em apoiar líderes e organizações a compreenderem que geração de valor de longo prazo não são produzidos apenas por processos eficientes ou metas bem definidas e que desempenho econômico e experiência das pessoas não precisam ser tratados como objetivos concorrentes.
Eles são consequência da arquitetura organizacional que orienta decisões, relações e aprendizagem.
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